2013年12月31號，任正非發表了一篇文章，標題是：《大公司如何做到“不必然死亡”》。華為是我最尊敬的中國企業之一，第一它有核心技術，第二它的管理是中國企業中最好的，第三它的國際化進展順利，2/3的收入來自于海外。任總也是我極為崇拜的教父級企業家，之前他的很多文章給我啟發。但是這次讀完他的新作，我有一個不好的預感：任總老矣，華為危矣! 任總在這篇文章里所說的“如何做到不必然死亡”，卻處處透露出華為正渾然不覺地走向“必然死亡”。
作為晚輩和華為的粉絲，也許我不該“危言聳聽”，但想起任總文中所說，“號召大家‘炮轟華為’”，我權且不顧禮節，斗膽發聲。不為別的，只希望任總和華為的朋友們能夠不同的聲音，也許不無裨益。
一、何為顛覆性創新？顛覆性創新是顛覆性技術創新嗎？跟隨戰略適用于顛覆性創新嗎？
這篇新年講話，任總的核心問題是：在瞬息萬變，不斷涌現顛覆性創新的信息社會中，華為能不能繼續生存下來？我認為任總提出了一個了不起的問題！一個企業家的了不起絕不在于他能夠解決什么問題，而在于他能夠發現并提出什么樣的問題，問題的水平反映了一個人的心胸和境界。
任總意識到華為已是一家大公司，是“一個‘寶馬’”，正在迎接特斯拉的挑戰。他說：寶馬追不追得上特斯拉，一段時間是我們公司內部爭辯的一個問題。多數人都認為特斯拉這種顛覆性創新會超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進自己、開放自己，寶馬也能學習特斯拉的。
汽車有幾個要素：驅動、智能駕駛（如電子地圖、自動換檔、自動防撞、直至無人駕駛……）、機械磨損、安全舒適。后兩項寶馬居優勢，前兩項只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。當然,特斯拉也可以從市場買來后兩項，我也沒說寶馬必須自創前兩項呀，寶馬需要的是成功，而不是自主創新的狹隘自豪。
從這段話可以看出，任總認為寶馬經過技術上的學習是可以擺脫特斯拉對它的顛覆的，這也支持了他文章的立論：大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司。
換言之，任總的觀點是只要你能成為大公司，你就不一定會死掉。因為任總相信大公司的死亡很大程度上是因為“惰怠保守”。但我不得不遺憾地說，任總對于特斯拉的理解是膚淺的，他對于顛覆性創新的理解更有著本質上的錯誤，這樣的錯誤很可能會是華為傾覆的伏筆。
首先，任總以為特斯拉對寶馬的顛覆僅僅是技術的顛覆，他認為汽車有四個技術點：驅動、智能駕駛、機械磨損、安全舒適，特斯拉在前兩項領先，寶馬在后兩項領先，寶馬只要能夠在前兩項補足就能夠超過特斯拉。事實上，特斯拉與寶馬是兩個品類。特斯拉最大的顛覆是將汽車從功能型變成了智能型，并且在產品、商業模式、營銷渠道方面都顛覆了傳統汽車模式。特斯拉前置巨大的觸摸屏，把車和云端系統關聯起來，完全智能，可以將其視作大號的iPhone。
正如iPhone剛誕生時，喬布斯說：蘋果重新發明了手機。那時候大家都不理解，諾基亞也根本不相信蘋果那一套。但今天，大家已經清楚地看到，是蘋果把手機從功能型變成智能型的產品。這是喬布斯最了不起的地方，也是特斯拉最了不起的地方。令人遺憾的是，任總把特斯拉的成功僅僅歸因于幾個技術屬性的領先，這是多么大的認知盲區啊！
其次，對于特斯拉的判斷也反映出任總對于顛覆性創新這一概念的理解偏差。他認為“顛覆性創新”就是“顛覆性的技術創新”。那我就先辨析一下這一概念。
1997年，哈佛教授克里斯坦森發布《創新者的窘境》一書，書中提出的“顛覆性創新”概念震動了當時的學界和商界，時至今日，毫不過時。此書對喬布斯、周鴻祎、雷軍都影響巨大，小米的成功可以稱得上是顛覆性創新的典型案例。我本人創業失敗，回到中歐教書，創辦中歐創業營，幾乎就是靠這五個字來吃飯的，它既是中歐創業營的核心教學理念，也是我本人課程的核心內容。所以我對這一概念有一點點的研究。
克里斯坦森說：“有兩種技術，一種叫延續性技術，另外一種叫顛覆性創新（或者叫破壞性創新）。在延續性創新競爭環境之下，領先者總是能保持領先地位；而在破壞性創新的競爭環境之下，領先者總是被后來者掀翻馬下。
延續性技術是基于技術的創新，針對原有市場的需求進行技術性的改善，“漸進性技術”、“突破性技術”都屬于延續性技術創新。而破壞性創新實質上不是技術的創新，它有兩個特征：從產品上說，從復雜到簡單，從不方便到方便，從大到小；從商業模式上看從貴到便宜，從收費到免費。它往往是用更低的技術，進入到低端市場或者新市場。但一開始的性能低端并不意味著永遠低端。
這本書里有個公理叫做“技術進步的步伐一定會超過市場需要的步伐”，隨著技術的進步，原本邊緣的技術會逐漸改善直至能夠滿足高端客戶的需要，這時候它就能顛覆原有的領先者。
任總將“顛覆性創新”誤解為顛覆性技術創新，他理解的顛覆性創新是能夠在實驗室里研究出來的技術突破。“我們的2012實驗室，就是使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術創新的道路，也在研究把今天技術延續性創新迎接明天的實現形式。”
任總還說：“滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索，以這兩個車輪子，來推動公司的進步。”這完全是以“延續性技術”為導向的戰略。延續性技術絕對可以保證華為在運營商設備市場里面成為全世界老大，而在今天移動互聯網的大變革面前，這恰恰也將導致華為死亡。
我們總以為我們活在一個具體的時刻，自己是唯一的特例，假如把視野放寬，你就會發現，歷史是如此的相似。
IBM曾獨占大型機90%的市場份額，但它卻錯過了整個小型機時代。請問，IBM沒有資源或者能力開發出小型機嗎？當然不是。IBM只是在小型機萌芽的時候，瞧不上這種性能遠遠落后于大型機的新產品。直到小型機性能快速提高，可以取代大型機，IBM驚覺已經失去了掉頭的機會。
這樣的故事在小型機被臺式機取代時又驚人地重復了，數字設備公司(DEC)是小型機的霸主，麥肯錫曾為之作傳：“現在的DEC猶如一架高速行駛的列車，與它競爭無異于螳臂當車。”極具諷刺意味的是，麥肯錫樹碑立傳的時刻常常是該公司盛極而衰的拐點，麥肯錫更像是在譜寫墓志銘。
DEC埋首于小型機市場，直到臺式機取代小型機，徹底喪失機會。DEC難道沒有能力與資源進入到臺式機市場？所謂當局者迷，醒來為時已晚。甚至去年聯想成為全球PC第一，占據16.7%的市場份額，卻無人喝彩，原因何在？很簡單，PC已是昨日黃花，今天競逐的焦點是移動設備，是平板電腦與智能手機。楊元慶最近說聯想要迅速擁抱互聯網，聯想能做到嗎？
任總指望華為這輛“寶馬”能通過跟隨戰略追上“特斯拉”，我認為是第二個錯誤。他說：當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇于打破目前既得優勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎，我們就有可能追上“特斯拉”。
任總提倡的是“跟隨戰略”。有證據表明：跟隨戰略在延續性技術競爭中是有效的，但是在破壞性創新環境中，跟隨戰略是無效的，甚至是極為有害的。如果企業能夠率先進入某個破壞性創新的領域中去，領先將帶來巨大的優勢。
《創新者的窘境》里有數據佐證：在1976-1995年，在美國硬盤驅動器行業，一共發生過5次顛覆性創新，新興企業率先進入顛覆性創新領域，幾乎所有的巨頭企業都采取了類似的策略，但巨頭的失敗率100%！很多大企業都跟華為一樣，當新機會出現時，一開始自己看不明白，先讓小公司進去。等小公司做大了，證明這個市場有一定規模了，再跟隨進入，這是很清晰的巨頭跟隨戰略。
但事實證明，這是極為失敗的策略。等別人做到一定規模了，即使是巨頭也無法追趕別人業已建立的優勢。看看國內的互聯網案例就知道了：騰訊做“搜搜”超越百度了嗎？百度做“有啊”超越阿里巴巴了嗎？馬云說要不惜一切代價做“來往”，但能夠戰勝微信嗎？想都不要想。
所以，跟隨戰略在顛覆性創新的競爭環境里并不適用，任總希望華為能以強大的資源“千軍萬馬壓過去”，這個指望注定要落空。要說資源強大，手機行業的摩托羅拉、諾基亞乃至今天的蘋果，從來不缺資源，但他們能躲過被顛覆的厄運嗎？更為詭異的是，巨頭開始被顛覆之日，正是它們勝出巔峰之時！摩托羅拉曾在模擬手機時代領先，占有80%的市場，它原本擁有數字手機的技術，因為擔心數字手機影響模擬手機的銷售，選擇按兵不動。結果被諾基亞搶占了數字手機的先機，顛覆了摩托羅拉，摩托羅拉前年以125億美金的價格賣給了谷歌。諾基亞雖然連續16年占據全球手機市場第一名，去年也以區區72億美金的價格賣給了微軟。回到2012年，大家誰能想象諾基亞是這樣的下場？諾基亞的技術、管理、渠道、營銷，樣樣都是最好的。但是從2007年iPhone誕生，到2013年的短短6年時間，諾基亞這個巨人轟然倒下了。用馬化騰的話說，它倒下的時候，身體還是溫暖的。顛覆它們的蘋果就安全了嗎？事實上，蘋果手機也正走向死亡。蘋果在手機硬件上已經被三星超越，在操作系統上不敵安卓，。2012年蘋果處于巔峰時期，手機銷量僅占全球市場的8.8%，利潤卻占據全行業的73%！2012年的蘋果市值超過微軟、谷歌、Facebook、亞馬遜四巨頭市值的總和。但這一年也是蘋果由盛而衰的拐點，三星手機在數量上超過蘋果和諾基亞，成為全球第一。
如果這些巨頭都會死，憑什么華為不會死？論管理，它們哪個落后華為？論技術，哪個又不比華為更領先？至于全球化，哪個不比華為做得好？老李就當一次《皇帝的新裝》里的那個孩子吧：華為一定會死亡，而且華為正在走向死亡，甚至有可能它會比我們所預料的死得更早。
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