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　　在剛剛過去的這個夏天，許多媒體都在討論Quirky這家公司的失敗，就在本周，這家公司正式申請了破產。在總結這家公司的破產原因時，大多數人都有著相同的論點：一家擁有著名風投背景的公司，由于缺少真正的業務，而在燒完了大量資金之后最終走向末路。然而在我看來，這并不是這家公司失敗的真正原因。最近我一直在考慮這個問題，Quirky走進墳墓的最根本原因究竟是什么？而且我發現，他們失敗的原因是值得許多硬件產品創業者來借鑒的。

迷途的天才

　　2007 年，當喬布斯向全世界展示第一代iPhone的時候，我非常有幸可以在現場見證這個歷史性的時刻。也就是在那一次，我認識了Ben Kaufman，他當時正在經營一家名叫Kluster的公司。我不確定Ben是否會認同我以下這個觀點：我覺得他日后建立的Quirky基本就是 Kluster的一個翻版。在那年的Macworld大會上，Kluster設立了一個非常獨特的展臺。當與會人員在場間休息的時候，他們會在這個展臺之中參觀，甚至可以一起進行頭腦風暴，想出一些新的產品創意。Kaufman的理念很簡單：一大群擁有不同技能的人聚在一起，往往想出來的創意要優于一小波專家所想出來的創意，而且這個理念也被研究所證實過。

　　Kluster最終成功的吸引了許多人的注意力，但是它的客戶卻要求它成為一種內部的創新工具，這與創始人的最初想法大相徑庭。Kaufman的意圖是，讓Kluster成為一種幫助終端用戶發明更好的產品的工具。于是Kaufman離開了Kluster，后來成立了Quirky這家公司，這一次他的目的更加明確：民主創新，讓所有人都成為創新工作的一部分，包括終端用戶。我覺得這個愿景十分偉大。而且Quirky也幾乎做好了每一步工作：

• 他們有一位非常有愿景的創始人，而且這位創始人還有著完美的創業經驗（Mophie和Kluster的創始人）

• 他們顛覆了曾經發明實體產品的恐怖體驗

• 他們吸引了世界一流的投資人，例如AndreeSSEn Horowitz、Kleiner Perkins、RRE Ventures、Lowercase Capital和General EleCTRic

• 他們吸引了優秀的管理人員，例如Mary Meeker、Beth Comstock、Jim Robinson、Josh Goldman、John Maeda、Scott Weiss和Carl Bass等。

• 非常高的社區參與度，并且創造出了用戶喜愛的產品（該公司的數據顯示他們擁有110萬用戶）

• 我認識一些曾經在該公司工作過的人，從這些人來看，可以說這家公司有著非常優秀的設計師、工程師、營銷人員以及生產和運營團隊

那么問題來了，既然這家公司這么優秀，為何他們在花完了投資人1.8億美元的資金之后，卻只賣出了一點點產品？之后他們為何又更換了CEO、裁掉了幾乎全公司所有員工，而且最終申請破產了呢？

一步走錯，滿盤皆輸

　　我曾經與許多曾經在Quirky供職，或是熟悉這家公司的人進行過對話。在這些對話之后，我認為自己找到了這家有著雄心的企業最終走向消亡的真正原因：飛得太高，離太陽過近。

　　我曾經想象過這家公司員工的工作狀態：每天起床之后，他們都會信心滿滿，懷揣著激動的心情去上班，期盼著打造出下一個偉大的產品。Quirky希望自己做出偉大的成就，一種近乎于奇跡的成就。我這么說其實一點夸大的成分都沒有：作為一家初創企業，他們希望自己盡快羽翼豐滿，展翅高飛，以至于每一年他們都要開發超過50種硬件產品。

　　這聽上去有些不可思議，但是心氣甚高的Quirky的確就是這樣做的，以至于他們的雄心已經超過了客觀規律。該公司 6年的發展歷程就像是在懸崖上走鋼絲，鋼絲的一邊是他們的雄心，而另一邊則是自己從根本上就已經出現了裂痕的業務模式。在這6年當中，他們一直在努力的保持著這種平衡，只要稍有偏差，他們就會跌入懸崖。

缺少產品迭代

　　Quirky不滿于每年推出1-2款硬件產品（其他大多數硬件企業都會保持這種產品更新速度），他們的目標是每年20個、30個，到最后甚至發展到每年推出50以上的產品品類。

　　Quirky 公司的最根本的發展理念就是速度：每年消化數千個產品創意，然后通過一個高速的投票系統從中選取最佳的創意，之后完成產品開發，設計出優秀的營銷方法，最后將這些產品送到零售商的貨架上。然后一切就停止了，以前推出的產品不會再有升級和換代，創意不會再有深化和迭代的過程。

　　一家好的企業在打造了一個產品之后，要學會從消費者那里獲得反饋，然后將用戶的反饋反映在產品的迭代之中，只有這樣才能讓一個創意成為杰出的產品。這個過程中的每一步，都是為了進行產品的提煉，并且找到那些本來虛無縹緲的產品/市場匹配，對于任何一家優秀的初創企業來說，產品/市場匹配都是他們獲得成功的根本。想象一下，如果蘋果只推出了第一代沒有第三方應用的iPhone，然后馬上開始開發Apple Watch，你還會對蘋果的產品這樣癡迷嗎？如果GoPro只推出了第一代運動攝影機，他們還能獲得現在的成功嗎？我們來回顧一下第一代GoPro：

　　這就是第一代GoPro，無論是從產品還是營銷的角度來看，這個設備都稱不上優秀。但是通過學習用戶的反饋以及產品迭代，GoPro獲得了成功。

　　這就是Quirky所缺少的，他們從來不進行產品迭代。我買過他們的Quirky Aros空調，這個設備有著非常優秀的創意，但是產品本身并不完美。我相信，如果他們推出第二代或是第三代產品，這個設備一定會越來越優秀，他們一定會修復第一代產品中的許多不足。Aros本來有機會成為一個偉大的產品，甚至有可能為Quirky帶來數十億美元的營收，但是他們并沒有繼續這個理念，而是馬上將精力放在其他產品的開發商，例如咖啡機和寵物自動喂食機。

　　可以說這家公司違反了初創企業發展的黃金律條：開發出人們熱愛的產品，然后快速進行產品的迭代。他們只做好了前半部分，而忽略了更加重要的后半部分。

品牌

　　對于產品缺少專注度，這件事還會帶來一個非常嚴重的副作用。在你觀察Quirky的產品線的時候，你會有一種非常明顯的感覺：困惑。

　　這種困惑會讓消費者產生一個疑問：“Quirky作為一家公司，他們到底是做什么產品的？”在過去的歷史中，無數的創始人們一次又一次的證明了一個道理：對于一家消費硬件初創企業來說，它最大的價值就是“品牌溢價”，只有在這種情況下，消費者才會心甘情愿的掏錢購買他們的產品。我們再來看看GoPro，消費者為何會花高價購買一臺較為中端的運動攝影機？很簡單，因為GoPro在運動攝影領域建立起了一個極其穩固、可信賴的品牌效應。而反觀Quirky，當你在看他們的產品的時候，你會覺得自己置身于某個低端電子器材城，這里什么都有，但是每一個品牌你都沒聽說過。

　　相比于GoPro等著名品牌，Quirky的產品效應就像是一個精神分裂癥病人。

　　Quirky 缺少品牌溢價的原因，在于他們的品牌建立依靠的是發明這些產品的人。我喜歡這種創意眾包的概念，但是事實證明，真正掏錢的消費者并不在乎究竟是誰想到了產品的創意；他們真正關心的，是這個產品能否給他們帶來價值以及優秀的使用體驗。Quirky的品牌策略并沒有被人們所接受。

　　而且，由于產品的多樣性，Quirky可以說在和所有領域的其他公司進行競爭，而他們的競爭對手都是各自領域的著名品牌。對于任何一家初創企業來說，這種競爭策略都是注定要失敗的。

教訓

　　我想將Quirky的失敗故事講給每一個我們投資過的企業。

　　Quirky 成為了一個非常好的反面典型。在開發硬件產品的時候，初創企業要分清哪些東西最重要，哪些東西不重要。對于一家企業來說，有許多事情是可以做的。但是你要清楚一點，那就是無論在任何時候，你必須有一件自己能夠做到最好的事情，而這個事情就是：將你的產品賣個消費者，并且憑借這個產品取悅消費者。

　　當然，我現在也只是事后聰明而已。我相信如果該公司成立于今天，而不是2009年的話，他們一定會做出許多不一樣的決策。如果Quirky所獲得的融資少一點的話，或是少招聘一些員工，又或者是將精力集中在幾個受消費者喜愛的產品上，他們一定會走上一條完全不同的發展道路。他們最終的失敗，有一份原因也應該軌跡在風投模式上，風投總是過分追求增長，而忽略了其他東西。但是作為一家企業，他們不應該忘記自己的使命，打造一種人們熱愛的產品，這是初創企業賴以生存的氧氣，只有這樣才能找到出口。

　　當你感到困惑的時候，那就低下頭，聽聽你的消費者在說什么。消費者才是你唯一應該追求的目標。